N° 130 - Revue TRAVAIL et EMPLOI avril-juin 2012

Diriger une PME

Managing a SME

Introduction

Thomas Amossé

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Artisan, de l’homme de métier au gestionnaire ?

Caroline Mazaud

La division du travail idéaltypique dans l’artisanat est une division du travail par classe d’âge impliquant l’exercice commun du métier et la maîtrise de l’ensemble du procès de fabrication par les travailleurs de l’atelier, qu’ils soient ouvriers ou patrons. Ceux-ci suivent un même cheminement socioprofessionnel : passant par une norme identique d’acquisition des savoirs, ils adhèrent à un même modèle de réussite sociale par l’installation. Ils sont alors unis par une sorte de miroir identificatoire, socle des régulations de l’artisanat. La réalité aujourd’hui observée s’éloigne de ce modèle de métier. Depuis les années 1980, le contexte législatif et institutionnel s’est en effet transformé, élargissant les frontières de l’entreprise artisanale et réduisant les freins à l’installation. Ainsi, la division du travail artisanal tend à se redéfinir. Comparant « entrants » et « sortants » de l’artisanat, nous avons pu observer une tendance à la séparation entre les activités de production et de gestion, ce qui diminue de fait, la pratique commune du métier entre salariés et patrons de l’artisanat. Le recrutement des artisans s’ouvre aussi, entraînant la coexistence de cursus socioprofessionnels variés. Finalement, l’artisanat qui constituait une filière de promotion ouvrière est aujourd’hui également un filet de sécurité pour des reconvertis issus des classes moyennes.

Mots-clés : artisan, métier, gestion, organisation du travail, recrutement social, trajectoire

Craftsman, from the professional to the manager ?

Caroline Mazaud

The idealtypic division of labour in the craft industry is a division of labour by age group implying the common exercise of the job and the control of the whole process of production by the workers of the workshop, may they be employees or bosses. These two follow the same socio-professional trajectory : going through an identical standard of knowledge acquisition, they subscribe to the same model of social success consisting in setting up on one’s own. They are then united by a kind of identifying mirror which constitutes the basis of the craft industry’s regulations. Today, the reality we have been able to observe grows away from this traditional model. Since the 1980s, the legislative and institutional context has indeed evolved, widening the borders of the craft company and taking the brakes off setting up. Thus, the division of labour in the craft industry tends to redefine itself. We can observe a tendency of the activities of production and management to become separate, decreasing, de facto, the common practice of the job between employees and bosses. The way craftsmen are recruited also tends to widen, so that varied socio-professional paths co-exist more and more. Finally, the craft industry that traditionally constituted a sector of social promotion for working-class people also becomes a safety net for reconverted workers coming from the middle classes.

Keywords : craftsman, craft, management, work organisation, social recruitment, trajectory

JEL classification : L22, M14, J24

Les conditions de formation et d’appropriation d’un club d’entreprise de PME en territoire rural. Une autre facette de l’activité des dirigeants de PME

Baptiste Giraud

Cet article s’intéresse aux modalités de constitution d’un club d’entreprise en milieu rural. À partir de cet objet d’étude, il a pour objectif d’éclairer les ressorts politiques, sociaux et économiques de l’action collective de dirigeants de PME à l’échelle locale. L’article revient d’abord sur les processus politiques qui ont rendu possible la constitution de ce regroupement patronal. Il émerge en effet sous l’impulsion de l’action engagée par les pouvoirs publics locaux et par la chambre de commerce et d’industrie (CCI) dans un contexte de reconfiguration des dispositifs de pilotage de l’action publique locale. Dans un second temps, on montre cependant que l’institutionnalisation de ce regroupement patronal s’opère selon des modalités qui sont aussi liées à la structuration sociale de cet univers de dirigeants d’entreprise. L’accent est d’abord mis sur les mécanismes sociaux de sélection des adhérents du club. Puis, on étudie comment la diversité de ces PME et des propriétés sociales de leurs dirigeants explique leur propension inégale à s’engager dans le club ainsi que les différentes raisons pour lesquelles ses adhérents s’y investissent. Ce faisant, cette recherche interroge l’impact des recompositions du capitalisme industriel familial et patrimonial sur les conditions de l’engagement des dirigeants de PME.

Mots-clés : PME, dirigeant, action collective, territoire rural

The dynamics of formation and appropriation of a club of companies in rural territory. Another facet of SME leaders’ activity

Baptiste Giraud

This article deals with the conditions of constitution of a club of companies in rural territory. It aims at understanding the political, social and economic factors of SMEs leaders’collective action at a local level. At first, we analyse the political processes which made possible the constitution of this employers’ club. It is indeed the result of the combined actions of local public authorities and of the local chamber of commerce and industry at a time when the way local public action was implemented was being rethought. Then, we show that the institutionalisation of this employers’club is also linked to the way their social sphere is structured. We first highlight the social mechanisms at stake when club members are selected. Then, we study how the diversity of these SMEs and of their leaders explains their unequal proneness to get involved in the club as well as the reasons why some of its members actively take part in its activities. As a result, we try to find out how the recompositions of family and patrimonial industrial capitalism impact the commitment of SMEs leaders in the club.

Keywords : SME, leader, collective action, rural territory

JEL classification : L22, M5, D71

Diriger un hypogroupe : évolution du management et des modes de contrôle

Caroline Debray

Entre 2003 et 2008, le nombre de microgroupes recensés par l’Insee a cru de 75 %. Pourtant peu de travaux se sont intéressés à ce phénomène significatif. Or, la PME est un champ d’étude majeur qui s’inscrit dans des débats passionnés conduisant « à une lecture plurielle des spécificités du métier de dirigeant » (Observatoire des Pme, 2008). Cet article a pour objectif de montrer que l’hypogroupe (Marchesnay, 1991), archétype/idéal-type de l’entité statistique microgroupe, est une configuration organisationnelle qui permet de pérenniser la petite entreprise en développement. Par l’étude de la structure de propriété du capital et des logiques d’actions des dirigeants-propriétaires, nous analysons les évolutions des modes de contrôle dans l’hypogroupe, tant au niveau interne qu’externe. Dix cas ont été examinés en 1997. Sur les six hypogroupes encore en activité en 2009 (c’est-à-dire non rachetés ou disparus), quatre ont été retenus afin d’illustrer les modifications du rôle du dirigeant de PME en lien avec l’évolution de la structure de propriété du capital et des domaines de contrôle. À l’instar des dirigeants d’entreprises plus grandes, il recherche une articulation, d’une part entre une professionnalisation du management et une formalisation accrue des modes de contrôle, d’autre part la conservation de caractéristiques spécifiques à la petite taille.

Mots-clés : hypogroupe, PME, dirigeant-propriétaire, management, contrôle

Managing a hypogroupe : evolution of the modes of management and controls

Caroline Debray

Between 2003 and 2008, the number of micro-groups registered by the French National Institute of Statistics and Economic Studies (Insee) increased by 75%. However, few studies have focused on this significant phenomenon. The SME is a major field of study that is part of the heated debates leading “to a plural reading of what it means to be a business leader” (Sme Observatory, 2008). This article aims to show that the hypogroupe (Marchesnay, 1991) – which is the archetype/idéal-type of the statistical entity microgroup – is an organizational configuration able to sustain small businesses development. By studying the ownership structure of the capital and the owners-managers’logics of action, we analyze the changing modes of control in the hypogroupe, at both internal and external levels. Ten cases were examined in 1997. Of the six hypogroupes still active in 2009 (that is to say they haven’t been bought by another company or ceased their activity altogether), four have been selected to illustrate the changes in the role of the SME’s manager in connection with the evolution of the ownership structure of the capital and the areas of control. Like the leaders of larger companies, the owner-manager tries to articulate the professionalisation of management and more formalized modes of control on the one hand, and the conservation of features specific to the small size of his company on the other hand.

Keywords : hypogroupe, SME owner-manager, management, control

JEL classification : L21, L22, M54

Manager des collectifs, levier de la compétence organisationnelle ? Étude de cas dans une société coopérative et participative

Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Schieb-Bienfait

L’analyse comparative de démarches compétences dans des PME a révélé le caractère spécifique des pratiques managériales développées dans une PME SCOP (société coopérative et participative) et leurs effets remarquables sur l’implication des salariés. À partir du cadre théorique de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud et d’une posture méthodologique empruntée à Jean-Claude Moisdon, nous analysons le rôle du dirigeant et du conseil d’administration, et celui des divers collectifs qui nourrissent la gouvernance de cette SCOP. Il apparaît que le travail réel, la création de collectifs et la régulation sociale sont au cœur des préoccupations de cette SCOP et permettent de faire vivre un projet d’entreprise sociale et économiquement viable, au service de et avec ses salariés. Au-delà, cette étude de cas permet de reposer la question de la coopération et des collectifs qui tendent à avoir été délaissés au profit exclusif de l’autonomie, ce qui a pour conséquence de passer sous silence ce qui se joue dans le travail.

Mots-clés : dirigeant, encadrement, SCOP, démarche compétence

Managing collectives as a lever of company management ? A case study in a SCOP (société coopérative et participative)

Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Schieb-Bienfait

The comparative analysis of skills management in SME (small and medium enterprises) has revealed the specificity of the managerial practices developed in a SME SCOP (cooperative and participative society) and their remarkable effects on its employees’implication. Using Jean-Daniel Reynaud’s social regulation theoretical frame and Jean-Claude Moisdon’s methodological posture, we discuss the role of the leader along with the role of the management board and of diverse collectives who actively take part in the governance of this SCOP. It appears that the actual activity of the SCOP, the creation of collectives and actions of social regulation are at the heart of this SCOP’s concerns, thus fostering its development project that aims to be socially and economically viable, and at the service of and with its employees. This case study also allows to ask the question of the cooperation and of the collectives which tend to have been abandoned at the exclusive profit of autonomy, leaving untold what really takes place at work.

Keywords : leader, management, SCOP, skills management

JEL classification : L21, L22, M54, M14

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L’accès à la formation continue dans les PME : impossible sans traducteur ?

Isabelle Alphonse-Tilloy, Antoine Masingue, Jean-Michel Pottier

En matière de formation professionnelle continue, le dirigeant de PME s’inscrit dans un environnement complexe. L’étude consiste à concevoir la Préparation opérationnelle à l’emploi (POE), introduite dans le Code du travail par la réforme du 24 novembre 2009, comme un prisme permettant de saisir les interactions entre les principaux acteurs de l’emploi et de la formation qui interviennent auprès du dirigeant de PME. Alors que la proximité joue un rôle central dans le fonctionnement de ce type d’entreprise (Torres, 2003), puisqu’elle place le dirigeant dans un nœud de relations avec les acteurs de son environnement, ceux de l’emploi et de la formation s’en trouvent pourtant plus ou moins éloignés. S’intéressant aux facteurs clés de succès d’opérations de POE, nous justifions l’intervention d’acteurs relais qui sont en capacité d’instaurer une proximité cognitive.

Mots-clés : formation professionnelle, TPE/PME, préparation opérationnelle à l’emploi, intermédiation, accompagnement de proximité, OPCA

Accessing vocational continuing training in SME : impossible without an interpreter ?

Isabelle Alphonse-Tilloy, Antoine Masingue, Jean-Michel Pottier

As far as vocational continuing training is concerned, the leader of a small and medium enterprise (SME) has to deal with a complex environment. This article consists in seeing the Préparation opérationnelle à l’emploi (POE ; Operational preparation to employment, OPE) – that has been introduced in the French Labour Code by the 24th Novembre 2009 reform – as a prism allowing us to understand the interactions taking place between the main actors involved in employment and vocational training that are in contact with the SME’s leader. Whereas proximity plays a major role in this kind of business (Torres, 2003) where the leader is at the heart of a knot of relations with those dealing with his business environment, the actors involved in employment and vocational training tend to remain on its fringes. While studying the key factors enabling POEs to be successful, we justify the intervention of actors that play the role of go-betweens, thus instauring cognitive closeness.

Keywords : vocational training, SME, operational preparation to employment, intermediation, OPCA

JEL classification : L22, M53, M54

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